среда, 1 июля 2015 г.

Формирование устойчивого навыка профессиональных продаж. Часть II

Неосознанная компетентность в обучении.
В предыдущей статье мы разобрали причины того, почему не достигаются цели обучения, а также какую отдачу могут  получить компании от инвестирования в обучение.
Следующая наша задача разобраться, почему в одних случаях результат обучения превосходит все самые лучшие ожидания, в других — не оправдывает затраченных средств.
Единственный способ стать мастером продаж- мастерски продавать. Для этого необходимо иметь устойчивые навыки профессиональных продаж. Есть только один путь овладеть устойчивым навыком —способствовать его формированию у своей команды продавцов. Только тогда вы сможете достичь того уровня максимальных продаж, к которому стремится ваша компания. Итак,  что такое навык и как он формируется?
Навык — это доведенное до автоматизма выполнение профессио-нальных задач и действий для достижения желаемого результата. Чтобы понять, зачем необходим автоматизм, т. е. способность продавца решать задачи быстро и компетентно, рассмотрим путь от полного незнания до так называемой неосознанной компетентности. Навык — это и есть неосознанная компетентность. В чем же ее суть?
Обучение можно представить как непрерывный процесс познания и формирования навыка. Процесс познания схематически может быть представлен в виде круга (базовая модель НЛП). Знание о данной модели и принципах встраивания навыков в опыт позволяет быстро и эффективно достигать профессионального роста.


Уровень первый. Неосознанная некомпетентность. Человек даже не подозревает, что чего-то не знает. Продавец сталкивается с затруднением и решает его не лучшим способом — или вообще не решает. Это происходит потому, что он просто не знает о существовании способа преодолеть затруднение и воспринимает это как неизбежную неприятность.
Например, все этапы продажи выполнены вроде нормально, но зак-лючение сделки проходит с трудом или срывается. Положение можно существенно изменить посредством применения специальных приемов завершения сделки, но продавец даже не подозревает об их существо-вании. Он продолжает считать, что ему просто не повезло. Это и есть неосознанная некомпетентность. А вот другой пример. Машина ездит, ей управляют, но о том, что существуют скажем 3 педали, разные КПП вы не имеете никакого представления.

Уровень второй. Осознанная некомпетентность. Человек осознает то, что именно он не знает. Продолжим вышеприведенный пример. Допустим, что продавец проконсультировался и узнал о существовании приемов завершения сделки. Таким образом, продавец проявляет осознанную некомпетентность. В примере с вождением это тот случай, когда машина ездит, управлять ею вы не умеете, но знаете, что педалей может быть 2 или 3, в зависимости от КПП.

Уровень третий. Осознанная компетентность.
Продавец осознает, что знает определенный прием, и даже умеет его выполнять, но это требует от него дополнительного мысленного контроля, что часто вызывает и дополнительное напряжение. Он знает методы завершения сделки, но пока еще должен постоянно контролировать мысленно правильность построения фраз и время их применения. Осознанная компетентность — это умение, требующее мысленного контроля, и потому еще не навык.
Есть две проблемы, связанные с осознанной компетентностью.
  1. Покупатель не доверяет продавцу. Причина в том, что сознательный мысленный контроль, вызывает дополнительное напряжение у продавца, которое передается партнеру по переговорам. Последний чувствует или замечает ступор у продавца. Естественно, у покупателя возникает сомнение в квалификации продавца: «Он что, впервые отвечает на такой простой вопрос? Почему компания отправляет на переговоры некомпетентного и неопытного новичка?». Это сомнение перерастает в недоверие, которое значительно снижает  шансы продавца на удачное завершение сделки.
  2. Продавец теряет контроль над ситуацией. Предавшись усиленному размышлению, что и как сказать и сделать, продавец лишен возможности наблюдать за реакцей клиента, от него ускользает уйма информации, которую он мог бы с успехом использовать для успешного завершения сделки.
Осознанная некомпетентность это уровень средних и слабых продавцов. Для того чтобы ездить за рулем автомобиля нужно вставить ключ в замок зажигания, завести машину, выжать педаль сцепления, плавно отпустить педали сцепления и одновременно выжимать педаль газа. Но, до тех пор, пока вы еще думаете о последовательности всех этих действий, вряд ли удастся сдвинуть автомобиль с места.

Уровень четвертый. Неосознанная компетентность.
Если активно применять знания на практике, то навык выполняется автоматически, на неосознанном уровне. Другими словами вы мастерски владеете навыком, при этом ваше сознание свободно для решения других задач или приобретения нового навыка. В нашем примере, продавец уже мастерски владеет методом завершения сделки и ведет покупателя легко, без напряжения сознания. Сознание не загружено, и теперь у него есть возможность паралельно отслеживать, например, невербальные проявления клиента, получить дополнительную информацию о состоянии покупателя и при необходимости скорректировать свои действия. Другими словами, продавец контролирует процесс совершения сделки. Пример. После работы вы сели за руль, задумались о прошедшей встрече и очнулись уже паркуясь у дома. То есть вы доехали домой без особых сознательных усилий.

Это уже новый уровень работы, который дает и совершенно новый уровень продаж. И цель любого обучения состоит в формировании устойчивого навыка продаж. Как построить такое обучение? Что необходимо для формирования неосознанной компетентности? 
Каким образом формируется устойчивый навык продаж?
Для формирования устойчивого навыка продаж необходимы три важных компонента:
  • знание (что нужно делать и почему),
  • умение (как нужно делать),
  • формирование навыка.
Достаточно исключить хотя бы один из них — и конечного результата мы не получим.
Процесс формирования навыка — это четко организованный процесс, в результате которого умение многократно отрабатывается на тренингах и на практике. При этом должны быть разработаны критерии для проверки эффективности внедренного навыка и возможность корректировать его с учетом реальных условий продажи.

Рассмотрим процесс замкнутого цикла обучения продажам в целом. (по материалам Б.Саркисяна).

Когда встает вопрос о необходимости обучения?
Итак, вы считаете, что не выполняете планов по продажам, и не хотите уступать вашим конкурентам или объем продаж соответствует планам, но сотрудники недостаточно качественно обслуживают клиентов. Если не внести изменения в действия сотрудников, то наступит обратная связь от потребителя — спад в продажах.

Блок 1. Если сотрудники проявляют неосознанную некомпетентность, необходимо четко определить перечень тех знаний и навыков, которые необходимы торговому персоналу. Этот перечень может дать руководитель отдела продаж совместно с привлеченным тренером, который должен провести обучение.
Блок 2. Итак, сотрудники получают необходимую информацию.
Блок 3. Формируется осознанная некомпетентность.
Блок 4. Получение первичных умений. Для этого продавцы отрабатывают на тренинге новые знания. Используются ролевые игры, отрабатываются реальные ситуации-кейсы.
Блок 5. Сотрудники проявляют осознанную компетентность.
Блок 6. Дальнейшее обучение состоит в формировании неосознанной компетентности - самый сложный и определяющий этап. Не имеет никакого смысла начинать обучение продавцов, если не планируется и не контролируется выполнение блока 6.
Блок 7. Выполнив указанный блок, получим уровень знаний, соответствующий стандартам неосознанной компетентности. Далее необходимо проверить, дает ли этот уровень знаний необходимый плановый результат, т. е. планируемый уровень продаж. Если результат не получен, необходимо проанализировать причину, скорректировать процесс обучения и продолжить работу.

Данные исследований подтверждают: при правильной мотивации сотрудников можно повысить продажи в 2-3 раза. Если планы продаж не выполняются — значит, не все факторы, влияющие на их повышение, выполнены.
Одним из важнейших факторов, влияющих на результаты обучения, является личная мотивация сотрудников. Ее уровень необходимо определить до начала обучения. Если мотивация низка, вряд ли помогут самые современные технологии развития персонала. Допустим, что мотивация сотрудников достаточно высока. Прежде чем продолжать работу по развитию персонала необходимо поднять уровень мотивации. Рассмотрим подробнее, как организовать обучение, как сделать его рентабельным и мощным рычагом повышения конкурентной способности и развития фирмы на рынке.

Как показывает опыт, проведение краткосрочных тренингов позволяет и течение двух-трех месяцев увеличить объем продаж команды в среднем до 15%. У отдельных сотрудников, склонных к обучению, объем продаж может увеличиться значительно больше.
Основная задача развития персонала состоит в формировании ус-тойчивых навыков продажи сотрудниками отдела продаж. Для ее решения необходимо закреплять полученные навыки на мини- тренингах, которые в отличие от краткосрочных тренингов (тренинг длительностью 2-3 дня но 8 часов в день) имеют продолжительность 1-4 часа и проводятся один или два раза в две недели. Чем чаще будут проводиться мини-тренинги, тем лучше. Есть фирмы, в которых эти тренинги идут ежедневно по 45 минут, и это дает отличные результаты. Это и есть постоянная обучающая среда, замкнутый цикл обучения.

В рамках постоянной обучающей среды идет постоянное совершен-ствование навыков работы продавца и, как следствие этого, рост объемов продаж. Уже через год, а иногда и через 6-8 месяцев вы получаете продавца высокой квалификации (если, конечно, сам продавец мотивирован на это).
Сегодня, при почти одинаковом уровне продукта/услуги, единственным    конкурентным преимуществом становится только один фактор — высокий профессионализм команды продавцов.
С уважением, Татевик Габазян.

С этой статьей читают также:
Мы предлагаем также услуги по созданию и внедрению системы обучения, мотивации и управления команды продавцов для вашей Компании.
Весь процесс состоит из нескольких этапов:
  1. Диагностика текущего состояния отдела продаж.
  2. Отбор новых сотрудников и/или тестирование и оценка имеющегося персонала отдела продаж.
  3. Разработка системы обучения продавцов, а также системы управления отделом продаж.
  4. Разработка системы мотивации продавцов.
  5. Внедрение системы обучения, мотивации и управления в отделе продаж.
  6. Долгосрочное обучение торгового и сервисного персонала (и руководителей) по специально разработанной программе.
  7. Оценка эффективности обучения и корректировка системы при необходимости.

Комментариев нет:

Отправить комментарий